文/《中国企业家》记者刘涛

　　今年52岁的梁稳根有三个习惯保持了十几年，雨中散步、爬岳麓山和早餐会。爬山和开会都是和兄弟，或者说是和董事们一起的，只有散步是他一人独享。

　　九人董事会是现在三一集团的最高决策层。这个九人团队最早的组合是“梁袁毛唐”，这个称呼是梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国姓氏的组合。二十多年前，这四人曾在一个山头上，焚香、磕头，刺破中指写下誓书“为中华民族的腾飞，自愿结为兄弟。如违誓言，不兄弟相待，愿遭天打雷劈……”后来，他们一起辞去在国企里的铁饭碗，创办起焊接材料厂。
 

　　随后在三一的发展过程中，王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章等五人又陆续加入。1998年以后，“梁家军”齐齐聚首重工。今年45岁的唐修国因为注重细节、柔和内敛，不论是在三一发家地涟源还是在后来三一总部长沙都扮演“内当家”的角色。他与有着大气魄、大思路的向文波年龄相仿，性格互补，分列三一集团的二号、三号人物。王佐春、毛中吾、袁金华则逐渐在上海、昆山、沈阳找到了新战场，从集团里分管一摊的董事成长为能带兵打硬仗的将军。

　　早餐会是颇有水泊梁山聚义堂氛围的议事场所。梁稳根在爱晚亭附近租了一幢白色几十平米大的房子，里面既是他的书房，也是他和董事商量重大事情的地方，比如三一要做中国股权分置改革的第一家就是在那儿拍板决定的。中证万融投资公司董事长赵炳贤曾经受邀参加过这样的会议，梁稳根说赵去了之后很震惊，说从来没见过哪家企业这么开会的，董事们以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。

　　梁稳根以兄弟相待的这八名董事，都生长在农村，自小家境贫苦，只有袁金华一人的老家不是湖南，但他和所有人一样有着湖南人的急性子，说话直而冲。梁稳根是所有人尊重的兄长。对众人，他经常给予一对一的支持，做兄弟的后台和底气。

 八名董事中，向文波敢言、善言，有三一的“名片”之称。梁稳根喜欢把向文波推到前台，并称后者是三一的战略第一人。向的确是三一集团中最先与梁稳根在进军工程制造的战略上取得一致的人。自2006年在新浪开博以来，他的博客点击率已达320多万，他无所顾忌地在上面大谈中国式教育如何十恶不赦、把徐工卖给凯雷是违法、是卖国等敏感事件，“如果不说，我会憋死”是他的口头禅。表面上，梁稳根对向文波的态度是，他要怎么说就怎么说。其实经常是向文波以宏大气势说的，正是梁稳根心中激荡澎湃想的。在“凯雷徐工”事件上，梁稳根坚决主张向文波在博客上大书特书：“文波同志是一个党员，又是业内人事，又知道这个事儿。知情不报，与见死不救同罪。”2005年3月，在股权分置改革问题上，赵想章觉得情势复杂，对三一要不要积极去做有些犹豫。梁稳根在听了他的汇报后说，这是一件很好的事，你可以积极地去推动。梁稳根本人还给国家高层写信，陈述股权分置改革如何势在必行。当资本市场对三一的股改方案一片骂声，三一内部觉得捅了一个马蜂窝，走进一个沼泽地的时候，梁稳根始终保持轻松快乐的心态，告诉大家要坚信三一能过关。

　　对于钱财，梁稳根很慷慨。1994年，梁稳根召集驻守在涟源和长沙两处的兄弟在长沙的潇湘城宾馆开了个会，明晰两个公司的产权，这也是他们创业近十年来第一次讨论“分家产”的问题。当时易小刚、赵想章还没有加盟，据向文波、唐修国、王佐春回忆，从梁稳根宣布方案到通过，10分钟都没用。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%；长沙三一当时还是负资产，梁稳根占 56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”唐修国、王佐春均如此说道。后来，易小刚加盟，梁稳根从自己的股份中拿出了2%给易。2007年，负责财务与投资的三一集团副总裁赵想章，通过一系列资本运作，为三一集团贡献了近20个亿的利润，被提拔为董事，握有集团的部分股权。

 　　不过，董事们手中的股权不能自由支配，他们内部对股权的转让、出售有严格的限制，任何人不能自作主张，处理自己的股份。梁稳根不愿意看到早年的创业者坐享分红，失去斗志。近年来，他把王佐春、袁金华、毛中吾分别派到上海、昆山和沈阳，让他们独当一面，重燃斗志，并许诺有的业务板块可以独立上市，继续做大。

　　三一要快速长大、要走出去，同时中国也是卡特彼勒、小松等国际巨头争逐的热土。这意味着三一将越来越频密地与国际巨头产生“对抗战”(三一奋力阻击凯雷收徐工便是明证之一)。
　　在工程机械领域，就单个产品的市场增长性来说，履带起重机(简称“履带吊”)是最大的，竞争也极为激烈。2005年以前，主做履带吊的上海三一科技只能生产起吊能力为50吨的产品，国内的抚顺挖掘机厂和徐工集团生产能力也在150吨以下。150吨-300吨的中吨位起重机90%以上被日本的日立、神钢垄断，400吨的产品则是德国力波海尔和美国特雷克斯的天下。2007年，三一的履带吊开始向伊朗、韩国、北美出口，而其每前进一步，无不是在侵吞国外对手，尤其是美、德企业的市场份额。2007年5月，全球工程机械行业排行第三、仅次于卡特彼勒和小松的美国特雷克斯公司向三一表示了意欲收购三一科技的想法，并开出了比三一科技的固定资产高出5-6倍 的价格。在中国，特雷克斯与卡特彼勒的进攻风格截然不同。卡特彼勒从来不避锋芒，直接把收购矛头对准徐工、厦工等行内龙头企业，而特雷克斯手段更为巧妙， 它只收购国内行业排名第二、第三的企业，悄无声息地已经把长江起重机厂、北京起重机厂、泰安起重机厂收归囊中。三一没有直接拒绝特雷克斯，但提出，在特雷 克斯收购三一科技50%股权的同时，三一也要拥有特雷克斯旗下生产履带吊产品的德玛格公司50%的股权，大家互相参股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。

　　在距离上海不远的昆山，袁金华负责的挖掘机产品也面临与履带吊相同的考验。

　　2007年4月，袁金华接受梁稳根的任命，出任主做挖掘机的三一重机董事长。此时，国内企业只有三一和柳工(27.09,0.11,0.41%,吧)能够生产小型挖掘机，排名中国市场前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神钢、斗山等美日韩企业。事实上，中国的国有企业如原来的合肥矿山机械厂、江苏的常林机械厂都曾在挖掘机产品上有所积累，后来日立、小松分别提出与这两者合资。最初，双方各占50%的 股份，但日方要求中方不再生产整机，不保留自己的品牌，只为日立、小松供应配件。由于日方以高价采购，合资的头一两年企业的收入大幅提升。之后，日方开始 提出因为是批量采购，合资厂生产的配件必须降价。这样一两年后，日方开始对合资企业增资，而中方由于利润不断摊薄，无力追加投资，于是日方从合资者变为控 股者，从而有了现在的合肥日立、常林小松、山推小松。中国企业只占有国内挖掘机市场不到10%的份额。

　　袁金华把曾供职于合肥机械厂的骨干员工请到了三一重机，并花重金从日本企业里请来了多名专家，每人配有一名中文翻译，组建起三一重机的日本专家组，继续对挖掘机的核心技术和元件进行攻关。2007年，三一重机实现销售额11.8亿元。2008年，袁金华把进攻的目标确立为斗山、日立等企业，他希望三一挖掘机的市场份额能从现在的2%，尽快做到5%。
　　三一突入跨国企业阵营的努力不可能是一帆风顺的。2007年4月，三一重工在德国慕尼黑举办的工程机械展上向全世界的客户、行销商和媒体展示了其臂架长达66米的混凝土泵车，力求刷新吉尼斯纪录。不想，泵车在工作中出现故障，臂架断裂，砸坏了驾驶室。
　　但是对于该起臂架断裂事件，梁稳根对研发部没有任何指责，没有处罚1分钱。这么些年，梁始终是各条产品线技术研发最坚定的推动者与支持者。比如 2002年左右，当三一在挖掘机研发制造上碰壁时，三一内外曾有人提出，放弃挖掘机，生产了也卖不出去，卖出去了也会被退回来，但梁稳根十分坚持。他授予挖掘机部门特权，采购研发和生产设备可以找梁直接签字，并于2003年7月，成立三一重机，为挖掘机的团队提供一个独立于三一重工的平台。

　　惟独在并购问题上，梁稳根一反他明知不可为而为之、敢为天下先的湖湘风格，甚至显得过分谨慎。“三一不去并购，不做房地产，是因为我害怕触犯 ‘王法’，那将使三一的事业不能继续。”梁稳根说。向文波一直是主张三一进行产业并购的激进派。2004年， 他辞去三一重工总裁的职务，组建了一个几十个人的战略并购部，从事战略并购和战略联盟，总部设在上海金茂大厦。尤其把东北地区作为并购的重点。“按照我的 想法，行业内的国有企业都可以收购。”向文波说。但梁稳根始终没有放开缰绳，且总在关键时刻定鸣金收兵。“我们深入下去发现，很多企业改制的决心并不大， 各方面的利益很难把握。”梁稳根说，“房地产和并购与政府的关联度太大，市场化程度低，完全按照市场规则交易是实现不了的，但三一不愿意做灰色交易。”

　 　不做产业并购，不做行业整合，继续依靠自我滚动、自我积累，三一未必不能实现其千亿级的目标，但不经过并购的洗礼，三一可能很难意识到自身的某些先天缺 憾。并购意味着要输出管理、输出文化，而多年来三一因为进入了一个利润很高、相对封闭的工程机械行业，即使内部管理相对粗放、随意，也不会影响企业的发 展。对于这一点，三一集团总裁唐修国似乎已经有所意识：“今天很多行业做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企业家没本事。有的行业毛利高，做得粗 放，活得很轻松，但不能一味把它们视为英雄。三一不一定没有这种成分，我们今天的成就，主要是源于当初选择行业的眼光和勇气。”
　　2008年2月18日，唐修国到北京出差，随身带了一本写六个西格玛的书，“我自己正在看。”他说。

　　梁稳根如何打造中国规模最大的民营重工王国

　　文 | 《中国企业家》记者 刘涛　　

　　卡特彼勒、施维茵、小松、日立，这些位列全球500强的美、德、日的工程机械大佬们对三一防范有加。要不是它，中国的混凝土泵车、高吨位履带起重机等很多工程机械产品，可能会像十几年前一样，90%仍是这些大佬们的天下。现在，这家来自中国湖南的民营企业不但分食了它们的市场，而且正雄心勃勃地向更多的被它们霸占多年的产品和全球市场发起进攻。

　　30年间，中国企业在轻工制造的土壤里成长、壮大。它们依靠低成本、大批量、打价格战的方式让“中国制造”行销全球，但自己也背上了倾销、污染和破坏全球产业链的恶名。更可怕的是，产品利润的消失殆尽，让他们陷入自己亲手编织的陷阱，无法自拔。

　　正当传统的“中国制造”走到了升级难、疑无路的时候，梁稳根和三一为我们展示了另一个世界。

　　无论是三一集团创始人梁稳根个人一贯的低调，还是三一出色的业绩，都抹消不掉业界对于三一——这家中国规模最大的民营重工企业的争议。

　　从1995年，三一重工(37.50,-0.33,-0.87%,吧)的第一台混凝土拖泵下线到今天，十几年中，梁稳根和他带领的“梁家军”从300万元起步，把三一打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%国内市场份额，在重工制造领域走出了一条三一路径。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，利润40.2亿元。如今，三一重工(600031.SH)是中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司。

 　在一些市场人士看来，三一充满血性、勇于开拓，值得赞赏，但在一些同行眼中，三一是一个不讲规则、令人厌烦的搅局者。

 　不止一家机构投资者对《中国企业家》说，三一是“民营企业的典范。”“这是一家很好的企业，有理想，有抱负。梁稳根为人低调，决策果断，很想为中国的装备制造业打造一个世界500强。”有国内工程机械行业最佳分析师之称的中信证券(56.79,2.21,4.05%,吧)研究所的郭亚凌说。“三一有很强的研发能力，依靠内生的力量不断做大，这在国内的工程机械行业里很少有。它正谋求成为行业的整合者。”东方证券分析师周凤武说。

 　同样，不止一家国有工程机械企业却对《中国企业家》表达了以下的看法：“它(三一)就是一个品质很不好的暴发户，会走捷径，敢赌，不择手段挖别人的墙角，爱出风头。你不能用常规的想法去判断它，该做什么，不该做什么。它阻碍徐工改制，就是打击徐工，抬高自己，是搅局的。”甚至一家险些被三一收购的国企，以“不知道三一是干什么的”为由，断然拒绝了采访。
　　有政府高官问过梁稳根，三一为什么要那么“锋芒毕露”？

 　　梁回答，“锋芒毕露”是外界对三一的“误解”。

　　但事实上，三一近年来在重工业界乃至整个中国商界掀起的轩然大波，皆非出自偶然。2005年5月，三一重工成为中国股权分置改革的第一股，在资本市场风头出尽。而这个第一是梁稳根给有关高层领导写信，痛述股权分置改革的重要性“争取”而来的。在凯雷收购徐工案中，向文波在自己的博客上陆续发出几十篇文章，称凯雷收购徐工85%的股权是贱卖国有资产，威胁国家战略产业的安全。事实上，私下里，梁稳根与向文波对此事的抨击之词更为猛烈，而且坚决支持向文波写博客阻止凯雷的收购。

　　梁稳根的矛盾之处在于，他“深知一家民营企业在中国经济体制改革的环境中不能太露锋芒”，可是他亦明白三一不能错失体制与产业格局革新前的关键战机，该出手时必须出手。为此，三一董事会内部曾经有很大的争论。争论的结果是，梁稳根对向文波们说，“你可以让天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一个梁稳根。”

　　随着中国日益成为全球重工巨头竞逐利益的巨大市场以及“中国制造”的必然升级，十多年来精耕主业、低调潜行的三一不得不浮出海面，锋芒初现。

 　此次在长沙星沙县的三一总部接受《中国企业家》专访，对多年来刻意回避媒体追踪的梁稳根而言，似乎算次破例。52岁的梁稳根，与制造业同行少有往来，更不参加各色论坛。这其中除了刻意的低调以外，一个很重要的原因是，三一并不欣赏传统“中国制造”的做法。

　　打“固定靶”

　　十几辆头大身长的混凝土泵车齐整地摆放在厂区主路的一侧，粗算下来，这些每台售价在240万元左右的泵车相当于两千多台空调、二三百台平板电视、三四万双鞋子和难以计数的玩具。在车间里，没有密密麻麻、一道紧挨一道的生产工序，只见十几个工人蹲在有如《变形金刚》里擎天柱一般的大家伙身上，敲打、焊接着各种配件。一些履带起重机由于体积过于庞大，不得不在露天的空地里进行组装，否则无法开出车间的大门……

　　这是三一集团位于长沙郊县的厂区一景。此外，在沈阳、昆山，三一的工厂还在生产体积更大、价格上亿的煤炭采掘设备和履带起重机。每年，三一生产产品仅1000多台，而每台产品的利润都在40%以上。

　　显然，这是与一般“中国制造”迥然有别的重工世界。

　　上个世纪90年代初，梁稳根和唐修国、袁金华、毛中吾三个歃血为盟的兄弟创办的涟源焊接材料厂从茅塘乡搬进了湖南涟源县，每年有过亿元的收入，上千万元的利润。这足以令这几个出身于贫苦农民家庭的创业者感到满足。他们可以用手里充裕的现金去赚很多快钱，投资看上去红红火火的行业，比如房地产、股票、家电制造等等。或者，也可以继续沿着焊接材料的上下游经营。

　　梁稳根却始终在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么人家短短几年就做到20多个亿，他们却始终在1亿左右踏步？他觉得根本问题在于市场的容量，在于行业的选择。“做这个行业(焊接材料)花的精力太大，回报太小。就像一个理发匠，要理得非常好，也要耗费终生的心血，但他最后也就是个顶级的理发师而已。”

 　　1991年，比梁稳根小8岁的向文波加入这个团队。很偶然地，向文波从在乡镇企业局上班的同学那里得知，混凝土拖泵销路很好，当时国内只有沈阳盛港和湖北建机能生产，中国90%的市场都被德国大象垄断。他向梁稳根汇报，说这是个机会。

 　随后的1992年，梁稳根在一次核心团队会上提出要“双进”：必须进入大城市——长沙、必须进入大行业——工程机械，却遭来内部质疑。“当时大家意见不统一。机械行业是一个夕阳产业，而且只有国企在做，我们也不掌握技术，几乎一无所知。我们为什么不进入当时很热门的电子、饮料、日用消费品行业呢？争论很激烈。”梁稳根的创业伙伴、现为三一重机有限公司董事长袁金华回忆说。甚至有人认为，梁稳根之所以如此，是因为他做了省政协委员，又成为人大代表，心高了，看不上小地方、小产业了。梁稳根则坚持认为，三一要进入的正是国企林立的地方，那里竞争不充分，民企优势强；而且某种产品的进口替代性强，说明它利润丰厚。

 　　梁稳根曾带领团队到东北老工业基地考察，看到中国有着深厚的工业基础和大批的产业工人，“这几千万人是什么概念？我们一个机械行业的从业人口比澳大利亚一个国家的2000多万人还多，这是多么大的一个优势。”向文波说。他回忆了1998年去美国考察所见的情景。他拜访了工程机械行业的大企业，也走访了硅谷的小公司。他认为，中国企业必须弄清楚，哪些产业是我们有优势，应该干好的，哪些是我们没有优势，但必须要干的，哪些是我们没有优势，必须放弃的，而工程机械就是中国企业有优势，而且必须要做好的。“这个行业的特点是多品种、小批量、劳动密集、技术密集，销量以千台计，不是万台。这就决定了它不是依靠生产自动化和流水线作业造出来的，它是靠人工作业；它同时又包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，而中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人，还有大批一流的人才，他们愿意从事这个产业，他们的薪酬只是国外的几分之一。”

 　梁稳根曾经把做企业比喻成射击比赛，有的企业打“飞镖”，有的选择打“固定靶”。新经济、高科技行业就像是在空中移动的“飞镖”，几千万、上亿美元投资研发一种新技术，一旦比别的企业慢了一步，或者押错了方向，这些投资就全部报废。梁以为，这样的风险，中国的民营企业没有几个可以承受，或者敢去承受。但做工程机械是打“固定靶”，比如一个混凝土泵车，它的结构与技术已经非常成熟、固定，许多专利已经过时，不存在什么技术壁垒。中国企业第一枪没打中，可以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了第一步。

　　在企业界，梁稳根最认可的人是上海振华港机总裁管彤贤。此人已是74岁的高龄，在过去的15年中带领振华港机冲破了长期被国外企业垄断的集装箱机械制造业，并从2000年起占据了全球集装箱机械市场70%的份额。“他给中国人长了面子，是了不起的企业家。”梁稳根说。另一个让他兴奋的人是深圳比亚迪公司董事长王传福。此君不迷信国外的技术与专利，自己造工厂、造设备、造产品(参见《中国企业家》2007年第22期封面故事《王传福：打破技术恐惧症》)，梁稳根觉得他是“中国的诺贝尔”。

　　梁稳根对管彤贤和王传福的认同实质上是同道中人的惺惺相惜。
　　1992年那次“双进会”推开了三一通往重工世界的一道门。“双进会”后，创业团队兵分两路，唐修国、袁金华、毛中吾、王佐春等人留守涟源材料厂，但收入除了维持日常开支外，全部用于支持混凝土泵车的生产。1993年底，三一集团在长沙注册成立，下设三一重工和三一材料两家公司。

 　　“抛弃它，忘却它”

　　但现实很快令三一的重工梦想受挫。拖泵的一个核心产品是其液压控制系统。当时，前面提到的沈阳盛港通过与日本石川岛合作获得该系统，湖北建机则从贵阳183厂购买日本技术的国产化产品。“我们被逼到了一个墙角。买日本人的设备，没钱，也买不到；用贵阳的不但质量差，而且他们很快开始生产自己的拖泵，不再给我们供货。”向文波说。

　　三一曾把生产出的六台设备卖给了某省公安厅的一个工地，结果全被退了回来。“最后，没人敢到那里去，怕客户打人。我们的产品给他造成了很大的麻烦。”向文波说。

　　1995年，三一在长沙搞了三年拖泵，产品积压，且有大量欠款悬在外面。在涟源，焊接材料厂由于国家宏观调控，银根紧缩，得不到贷款，账上的 1000多万元现金输到长沙，资金流面临枯竭。那段时期，三一所有驻守长沙的领导，每个人都要去跑销售，拿到订单才能回来。现金不够，梁稳根就卖国库券换差旅费。岌岌可危的局面，直到他们迎来技术派的急先锋易小刚(现为三一重工常务副总裁，同时也是研发部总负责人)，情况才得到缓解。

　　1995年6月，当易小刚在北京自动化研究所见到心急如焚、前来求助的老乡梁稳根时，他已经是所里的室主任，主持着几百万的项目，住着所长特批的大房子，娶了美丽的北京妻子，还在所外与朋友合开了公司。

 　　1995年9月，他以技术合作者的身份来到三一。但此前，他从没接触过混凝土拖泵。进厂不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，觉得国外都是用管子，客户也没提意见，我们怎么能换呢？梁稳根得知后来到车间，把所有人叫到一起。工人和车间主任一致反对，最后梁问：“易工，你认为这个行不行？”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。”“行。就按你说的做。”梁稳根二话没说，支持了易小刚。由此，三一有了自己的第一个专利。

　　在后来的一个月里，易小刚开始在三一集团惟一的一台计算机上攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。他研究石川岛的集流阀组，看到所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自己能生产。“按照它的思路，你根本做不出来，原材料、配件都不具备。所以，必须抛弃它，忘记它，从零开始设计这个集流阀组。”

　　外行的身份让易小刚轻松上阵，他在弄清一个元件要实现什么功能后，去市场上买元配件，进行设计组装。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底型号为60A的三一混凝土拖泵调试下线。

　　“这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。其实我们完全可以用另外的思路去解决同样的问题。”易小刚说。当时一台60A的售价在50万元左右，三一可从中获取50%毛利，而且元器件是可以批量生产的标准产品，拖泵质量得到了保证。几年间，德国大象的进口产品不再是市场的主流。

　　在整个设计的过程中，梁稳根是最先支持这种“忘却”思路的人，而且每天晚上的高管会议，他都邀请易小刚参加。当时的三一已经困难到全厂上下 100多人都住在临时的工棚里，连对卫生条件极为挑剔的梁稳根也在工棚吃睡。一下雨，厂里到处都是泥泞。“我经常看到他(梁稳根)穿着雨鞋在风里雨里走着，可能他很烦，在想事。但我们知道，即使情况再难，也不会击垮他。”易小刚说。

　　易小刚为三一的事业与未来着迷。他觉得与其留在北京的所里，等待一个看得见的未来，不如汇入前途未知的三一。1996年1月，易小刚与他在北京的一切决裂：和妻子离婚，与所长从朋友变为陌路，退出创办的公司，住进三一在长沙的工棚。他也并不在乎当时梁稳根赠给他的三一集团不到2%的股份还是负资产。“我的父母兄弟都觉得我疯了，不理我了。”易说。他和妻子至今都没有再婚，两人感情依然很好。

　　1998年，三一重工依靠拖泵产品年收入做到了2个多亿，在工程机械产业站住了脚跟。

 　混凝土泵送系统是三一打下的第一个“固定靶”。十多年来，它们不仅始终是三一集团70%的利润来源，也是三一树立重工信心的一个里程碑。
　　建筑机械中，一个被德国大象长期垄断的技术是为400米以上混凝土泵送。
　　2000年底，新鸿基集团正在筹建高达406米的香港国际金融中心，易小刚找到项目负责人，提出由三一承担混凝土的泵送。他承诺，如果三一泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，砸掉过程可以对媒体公开；第二，我免费送你一台你认为能泵送到这个高度的混凝土泵。新鸿基给了三一机会。不想，在工地上，混凝土还没送到200米，三一的泵就不动了。如是几次，新鸿基决定放弃：“易总，你把泵拉走吧，你不要耽误我的工程，我也不要你兑现承诺。”易小刚不甘心，他要求给三一最后一个机会。“我始终认为打不上去和泵没有关系，很可能是因为输送管道采取的是传统密封，在超高压状态下，泥浆会从管道密封处流出来，混凝土里没了水分，就泵送不动了。”易小刚说。他重新改换了管道密封，之后一动不动地趴在压力表旁，第一层混凝土送上去后，压力表正常，第二层、第三层送完后，泵车仍在正常运转。

　　“很多时候，如果你挺着，就能过去，要是知难而退，就留下一个永久的笑话。”易小刚说。此后，三一又为上海环球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界纪录，而比邻的金茂大厦则是若干年前由德国大象的机器泵送的。

此后，三一集团逐渐把挖掘机、履带起重机、煤矿机械，这些工程机械的主流产品均纳入自己的“打靶”范围。各个击破、敢打硬仗的技术策略成为以梁稳根为首的“梁家军”与日德系企业较量的最大支撑。

争议何来？

　　中国的重工业曾是国有企业的天下，三一的长大公然挑战着它们既有的游戏规则。国企对手与三一之间的“积怨”由来已久。据一位业内资深人士介绍，早年间，三一的混凝土拖泵和泵车曾采用高价格、高利润、高赊销的方式作为营销手段。由于混凝土机械的毛利高，三一以赊销方式先免费把产品送给客户用，待客户满意后再分期付款。“它是民企，它很灵活，可以用产品的高毛利来抵消银行利息的损失，快速切入市场。而国有企业不见钱就把产品放出去，谁也担不了这个责任。”这位人士说道。

　　近年来，三一越来越有了行业老大的姿态，价格战在三一被明令禁止。梁稳根经常强调：行业竞争力优于企业竞争力，三一要懂得怎么做一个行业的老大。在这种思路下，三一所有产品的价格都比国内竞争对手高10%以上，其对回款率的控制也十分严格。比如，一台250吨的履带起重机，三一的售价至少比别人高15%，但会按260吨设计起重能力。在销售方式上，王佐春要求，客户必须先付30%的货款后，才向工厂下单；产品在出厂前，客户要再付50%；待机器安装调试，验收完毕后，付款10%，只留5%作为质量保证金。但竞争对手却认为这种策略并不可取：“国有企业要按照国际通行的、经过论证的指标、参数设计产品，但三一很灵活，它可以去突破、去创新，甚至打些擦边球，但如果分寸把握不好，是要出问题的。”
　　在业内，三一另一个让国有竞争对手心生恨意的行为是，“它不择手段地挖人”。“三一的履带起重机、煤炭掘进机为什么起来得这么快，还不是因为它出高薪挖走了别人的核心团队，这是不讲行业道德的。”一家在这方面吃过亏的国有企业对《中国企业家》说道。三一内部人士也承认，三一曾把招聘会开到了徐工的门口，“但王民(徐工董事长)也很厉害啊，派人到招聘现场拍照片，第二天拿给前去应聘的工程师说，你看我和梁稳根的关系很好，他把你去应聘的照片都给我看了。”三一的一位员工说。目前，三一科技研究院的院长刘金江确实曾是抚顺挖掘机厂的总工程师。几年前，由于不满抚挖改制后的现状，刘金江和几个同事加盟了三一科技。对三一，刘的一个最大感受是：“我在抚挖工作了几十年，最大只生产过150吨的履带起重机，但在三一我做出了400吨、900吨、1600吨的履带吊，这是我以前想都不敢想的。”

　　近年来，三一越来越重视以提高薪酬待遇、加强内部培养的方式储备人才。从2007年开始，进入三一的应届本科生工资起薪为3000元，研究生为 6000元，这样的待遇让三一在全国的招聘现场经常人满为患。一位同城行业对手甚至给三一高层打来电话，半开玩笑地说：“你们这么做，我们怎么招人啊？”

　　但引起更大范围的关注与争议莫过于三一强势介入凯雷徐工并购案。2005年10月，凯雷从竞购徐工的30多家国内外企业中胜出，宣布将出资 20.69亿元人民币等额的美元购买徐工机械82.11%的股权，另有两个6000万美元的增量投资会陆续注入徐工机械，最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。最终因向文波在自己博客上接连发表的题为《凯雷收购徐工是一桩违法交易》、《非实质性条款为贱卖国资提供通道》、《徐工为何要可以粉饰并购案》等几十篇文章，面临巨大舆论压力被叫停。
　　时隔两年，依然有国有企业对徐工表示同情：“徐工是国有企业，它的改制很难，牵涉到上万职工。王民18岁进入徐工，从基层干起来，非常了解工人的想法。他又是一名共产党员，这场改制他要在国家利益和员工利益间找一个平衡点的。难道王民愿意背一个国有资产流失的罪名吗？难道江苏省国资委不懂什么是国有资产贱卖吗？他们(三一)写博客，还不是为了自己扬名。”

　　从凯雷徐工收购案爆发以来，梁稳根从未就此事件发表公开评论。2008年2月17日，他在接受《中国企业家》采访时说： “徐工这件事，即使给三一带来任何损失，我们也不后悔，这是民族利益。当时我和向总一起散步聊天，私下里说的就是这个话。我们并不幼稚，相反我们知道可能有比想象中更凶猛、更大的黑幕在里面，也许有更高级别的人在参与，我们会得罪某个人。我们想到了，但是必须写(指向文波的博客上几十篇言辞激烈，质疑徐工贱卖的文章)。如果中国头号的工程机械企业只卖20亿，那整个行业的企业全卖掉才多少钱？对于徐工我们的想法是，上策，是我们收，我们最早出价低，是因为收购的资产中还包括大量不良资产；中策，外资收，有利于抵消行业内恶性竞争；下策，徐工不改制。但后来，我们就是要阻止。我们在行业内，我们知情，我们能不说吗？三一摊上了，没有办法。而且很多国有企业的领导是支持我们的，他们甚至给国务院、给温家宝总理写过信。今天中国工业化道路上的人都是从革命者、农民、工人演变成的经营者，我们的商业策略还很幼稚，但我们的对手很老道，他们都有着100多年的历史。美国的卡特彼勒几年前就说，要用多少亿美元全面收购中国的工程装备行业，这是行业里公开的秘密。在商业上，我反对利用民族情绪，但民族情绪与民族利益不同。现在全球化，经济是没国界的，但企业和企业家是有国籍的。工程装备行业是一个国家的战略产业，是国家强大与安全的必要支撑，一旦爆发战争，徐工、三一这样的企业是可以立刻转为军火制造的。一个三一值多少钱？但这关系民族利害，我们只能出头。”

文《中国企业家》刘涛   

　　　2008年初，大批中国制造企业正在因为宏观政策从紧、原材料、劳动力成本上涨感到年关难过、来年堪忧，汽车企业们却在暗暗窃喜。对于这个利润率相对丰厚、规模效益远没有充分发挥的产业来说，企业们知道，中国政府对拉动内需的渴望意味着，2008年将迎来一个盆满钵溢的井喷年。

    大好态势在2007年已露端倪。来自中国汽车工业协会的数据显示，2007年我国汽车产销双双超过880万辆，同比增长高达22.02%，成为仅次于美国的第二大汽车消费国。尤其，私人购车比例已经上升至80％以上，成为轿车市场的绝对主体。

     对于早早在中国排兵布阵的欧美日韩汽车企业来说，接下来的年份将是他们比拼产品、价格与服务，尽情享受中国巨大市场空间的时刻。但对于中国本土汽车企业而言，一场决定行业新格局的战役才刚刚开始。2007年流露的种种迹象表明，走了二十多年合资路线的中国汽车产业将历史性地进入对自主品牌、自主创新空前推崇的年代。不论是三大国有汽车集团，还是成长于民间的草根企业，它们在自主品牌上的投注将越来越大，它们之间围绕自主品牌建设而展开的各种兼并重组、合资合作也将在2008年接踵而来。中国汽车产业的新格局正在酝酿之中。

三大集团：发起兼并重组战役

    对于一汽集团而言，“第一汽车集团”正在流于一种符号化的称呼。2007年，一汽、东风、上汽的产销都超过了百万辆，三家企业的销量分别达到143.6万辆、113.73万辆和155.40万辆，市场占有率分别为16.33%、12.94%和17.68%。从经营业绩上说，上汽集团已经成为“三大”的年度之首。

    上汽发起了重排座次的战役，而竺延风却把应对这场战役的任务留给了别人。2007年12月11日，一汽集团总经理竺延风被任命为吉林省副省长。在离任前的几个月里，竺延风向业界公布了一份一汽中长期发展规划：在未来8年将投入130亿元打造自主品牌，建设四个轿车平台，开发50款自主品牌轿车车型，确保每年都有新款自主品牌车型上市销售的总体目标。这是离任者漂亮的告别词，也是抛给继任者的巨大挑战与使命。

    在竺延风手中，中国资格最老的两大自主品牌“解放”和“红旗”，一个险些和奔驰合资，一个已经挂上了丰田皇冠的壳子，而一汽新推出的自主品牌产品“奔腾”被认为是马自达6的变身。未来8年130亿元的投入是不是意味着一汽将从零做起，以自我滚动的方式发展自主品牌产品？从目前看来，这既不现实，也不划算。整合行业内现有资源，以兼并重组的方式获得所需平台与人才已经是产业的大势所趋。

    2007年12月末，当竺延风转身离去，上汽一举兼并了南京汽车集团，成为行业整合者的先锋军。2005年初，上汽、南汽竞购英国罗孚汽车并分别拿到了罗孚的不同资产。近年来它们一个推出荣威，一个推出名爵，同宗同源的两款车分置于两大国有企业集团，内耗严重。拿下南汽，上汽为荣威迎来了一个形神合一的2008，也让自身的整合能力再次面临挑战。据上汽内部人士透露，目前上汽已经派驻一个小组对南汽进行实质性重组，内部称之为“百日整合”，但至今还没有一部较为详尽的“上南整合计划”。

   预言上南整合能否成功为时尚早，但以兼并重组方式获得既有的自有品牌资源正在成为一种现实可行的路径。2007年9月，东风公司公布了自主品牌乘用车的发展计划，到2010年，东风乘用车的总销量要提升到135万辆，其中自主品牌车的销量要提升到72万辆，并为此成立东风汽车乘用车公司。多年来，相比于一汽、上汽，东风的自主品牌建设走得最为迟缓。如今，东风与日产、PSA集团的合资公司已经渐入佳境，自主品牌却依然无所着落日益凸现，压力巨大。

    要立竿见影地解决在自主品牌乘用车产品上的空白，效仿上汽实施兼并收购不失为一道良策。来自东风内部的消息，收购哈飞已经提上了东风的日程。在自主品牌产品上，哈飞已经开发出赛马、路宝、赛豹等车型，并在哈尔滨、深圳拥有两大生产基地。2007年前10个月，哈飞销售汽车24.2万辆，位列全国第九。东风如能拿下哈飞，不但能快速扩充自主品牌产品线，更有希望在总销量上与一汽、上汽角逐中国汽车业第一把交椅的位子。

   2008年1月间，有消息称，东风已经开始对哈飞展开尽职调查。东风方面亦有高层透露，并购事宜有提速的可能。那么，一汽集团是否会在2008年步上上汽、东风收购重组业内企业的后尘呢？很有可能，而且其收购目标很可能会是同在东北的华晨汽车。

   早在2002年，华晨创始人仰融背负罪名逃离中国之际，就曾有一汽入主华晨的传言流出。近年来，华晨高层频频换人，旗下“骏捷”、“中华”等自主品牌产品虽然在市场中苦苦支撑，却已经流露出不敌奇瑞、比亚迪等自主品牌企业之迹象。由一汽拿下华晨，不但能让华晨得到资金、网络、人才等多种资源的补充，也将让一汽在“红旗”、“解放”之外赢得一个配备完整的自主品牌产品平台。

    2008年，三大集团能否在合资企业之外，营建、夯实属于自己的自主品牌产品阵营，将是它们面临的集体考验。

自主品牌：从独自行走到全面开放

    2008将是奇瑞的合资年。在创办奇瑞的十年中，芜湖市委书记詹夏来与现任奇瑞董事长兼总经理尹同耀未尝不曾考虑过引入外资，走合资路线。但当时的奇瑞既不是国家重点扶持的对象，也没有生产轿车的准生证，尝尽了遭人白眼的滋味。如今重走合资路，今非昔比，乾坤倒转，奇瑞在谈判中掌握了很大的主动权。

   2007年10下旬，曾经是奇瑞董事长，现在依然是奇瑞灵魂人物的詹夏来对媒体表示，奇瑞是一个自主品牌，但是坚持走开放、全球化的道路。奇瑞近期创建的三个合资公司都是以我为主，拥有核心竞争力。他同时透露了合资的进展：与美国量子公司的合资正在走报批程序；与克莱斯勒的合资框架已经确定，新车型正在开发；与菲亚特合资的具体条款正在谈判中。

   尽管有传言说，奇瑞与克莱斯勒的谈判进展不够顺利，但不可否认的是，奇瑞今时在行业中的地位正在成为它获取谈判主动权的砝码。2007年，奇瑞累计销售汽车38.1万辆，同比增长24.8%，跑赢了行业增幅；其中出口汽车11.98万辆，相比2006年翻了一番，连续第五年居国内轿车出口第一。打开大门，迎接外资，必将为奇瑞进一步开阔眼界、拓展外海市场、培养具有跨国运作经验的各方面人才提供难得的机会。

    但在奇瑞步步向好的同时，几乎是与奇瑞同时起步的浙江草根民企吉利却依然没有进入稳步上升期，仍然挣扎于生死线上。2007年，吉利汽车销售总量为18.15万台，同比增长10%。尽管其2007年的全年销售目标从最初的24万辆下调到19万辆，但依然没能完成目标销售额。此外，2007年上半年，吉利汽车净利润下滑32%，只有8240万港元，低于去年同期的1.207亿港元。

    吉利汽车的长远抱负，李书福早在2005年时就曾高声喊出：“到2015年吉利的产量将达到200万辆，其中2/3的吉利车要卖到国外去。”如今言犹在耳，但吉利的发展后劲不仅明显落后于奇瑞，而且已经有被比亚迪、华晨赶超的势头。

    要加快新产品的开发节奏、提升吉利品牌在消费者心中的形象、进一步巩固在国内扩张的战线，李书福需要巨额的资金储备。然而，吉利汽车的产品大都集中于售价在10万元以内的中低端车型，不但利润率薄，而且竞争激烈，难上规模，依靠自身利润的滚动积累难以支撑企业的大笔投入，而发行企业债券的办法也难以在短期内一用再用。

    或许对于李书福来说，获取资金最为现实的办法是开放吉利的股权，通过向机构投资者出售部分股权来为吉利输血。此举不但能解吉利汽金饥渴的燃眉之急，而且有利于李书福开拓眼界，进一步锤炼其经营一家跨国运作的汽车企业集团的商业修为与素养。

    而另一家需要从独自行走调整为敞开胸怀的企业是比亚迪汽车。创业十多年来，比亚迪董事长王传福已经习惯了既保持着对技术的极度狂热，又对业界不失清教徒般的冷静与距离感。进入汽车制造领域三年多来，比亚迪潜心投入电动汽车的开发，没有向国家要一分钱，也几乎没有得到有关政策的扶持。2007年间，国家有关部门向比亚迪拨款400万元，以示对比亚迪从事新能源汽车研发的支持，但比亚迪的回应却并不积极。

   2007年8月，王传福向业界宣称，到2025年比亚迪要成为世界第一大乘用车产销企业。王传福的底气正在与比亚迪对电动汽车核心技术的掌握。然而，要让电动车替代现有的传统燃料汽车成为主流，不仅需要自身在关键技术上的持续积累和持续的巨大投入，更需要国家政策的大力支持与倡导，因为这种替代可以说是对既得利益者——中国传统汽车制造企业的全面颠覆。是孤独地坚持，还是抱着更加开放的心态去成长，比亚迪需要选择。

 文/《中国企业家》杂志 刘涛  

    耿昭杰、仰融、左延安、詹夏来、尹同耀、王传福，同是造车人让这一连串名字发生了最直接的关联。不过，这样的定义还不足以把这种联系表述得完整、透彻。准确地说，他们同样投身于汽车制造业，同样是中国汽车工业中打造自主品牌汽车的企业领军人。还有，他们的祖籍同样是安徽。

    这些安徽人和他们的造车故事没有一个不是惊天动地、影响久远。他们之中，耿昭杰出生于1935年，安徽巢县人。他1954年投身一汽集团，45年中执掌一汽帅印十多年，是一汽在任时间最长的掌门人。在他手上，一汽从单一生产中型卡车的企业晋身为拥有中、轻型商用车和轿车的大型企业集团。原美国克莱斯勒公司总裁亚柯卡如此形容这位安徽人：“你是一个天生干汽车的家伙，你的血管里流的是汽油，而不是血！”祖籍徽州的仰融是中国车界打通资本与产业二脉的第一人。可惜的是，他刚把华晨与“中华”的名字嵌入中国自主造车企业的行列，自己就万般无奈地退出了历史舞台，成为业界的悲剧人物之一。

    另外三个安徽人则把中国自主品牌汽车的红旗牢牢地插在了安徽这片土地上，他们是江淮汽车董事长左延安，芜湖市委书记、原奇瑞汽车董事长詹夏来、现任奇瑞汽车董事长兼总经理的尹同耀。以至于当我们打开中国的汽车产业地图时会看到，欧美企业盘踞在上海；广州成了日韩企业的大本营；在东北，底子薄弱的华晨难以与和丰田、大众结盟的一汽相抗衡。人们看到，只有在安徽造车业还不曾被外资染指，奇瑞与江淮让安徽成了红星闪闪的车界“苏区”。

    古语用“无徽不成商”来形容徽商对于中国商界的重要性，而今天中国的汽车产业史中徽商的存在也形成了一道独特的风景。

徽缘

   出生于安徽省无为县的比亚迪汽车董事长王传福觉得，他造汽车和他是安徽人关系不大，纯属巧合。但这种同是安徽人的巧合往往会造成很多必然。1996年，三十刚冒头的尹同耀时任一汽大众总装车间主任。一天，因为是安徽人的关系，他被人从车间喊过来，引荐给了前来一汽参观的安徽省芜湖市市长助理詹夏来。41岁的詹夏来当时正筹划着如何在芜湖大搞汽车产业，在安徽省政府的支持下他作为一个秘密项目的牵头人已经用2500万美元买下来福特汽车英国工厂的老款发动机设计图纸和生产设备，寻找合适的创业者成了当务之急。眼前这个长着一张娃娃脸，笑起来透着一股憨气的年轻人是不是理想的人选呢？

    尹同耀1962年出生于安徽巢湖柳集的一个村庄。1980年考入安徽工学院（后来的合肥工业大学）汽车专业，1984年背着行李来到长春，成为一汽轿车厂的一名工艺员，在一间犹如小作坊式的车间里生产“大红旗”轿车，这种车当时一年只出几十辆。在后来的十年里，尹同耀进入了一汽与大众的合资公司，先后赴美国、德国进修两年，回国后出任一汽大众总装车间主任兼物流科科长，并曾被授予一汽“十大杰出青年”的称号。

    詹夏来认准了这个碰巧结识的老乡，而且他很快发现，让这个年轻人回乡创业几乎不需要做什么说服工作。两个人一起谈汽车，谈家乡，谈未来，谈着谈着尹同耀就已经为芜湖那还是一片荒地的事业感到热血沸腾。“我这个人比较好召唤，一喊家乡，就回来了。”尹同耀曾这样回忆。不过尹同耀所以能从一汽大众顺利脱身，与他的另一个老乡耿昭杰的鼎力支持有密切关系。据一汽人回忆，如果没有耿的默许，骨干尹同耀怎么能不被问责地突然消失，最终顺利“返乡”呢。1997年，安徽省和芜湖市下属的5家国企共同投资成立了安徽汽车零部件工业公司（奇瑞的前身），詹夏来任董事长，尹同耀任副总经理。1999年年底，第一辆奇瑞“风云”汽车下线。

     在后来的年份里，找老乡，谈汽车，谈家乡的做法成了尹同耀为奇瑞搭班子、建队伍时屡试不爽的窍门。尹同耀找的老乡很多也是他的同学，即他在合肥工业大学的校友。而这种老乡加校友的造车人不仅在奇瑞内部人数众多，在中国众多的汽车企业里广泛存在。与汽车界的“徽帮”接触甚深的汽车业独立分析师钟师认为，合肥工大对于“徽帮”造车现象的产生功不可没。他分析，在造就汽车人才的几大学府中，清华学子高高在上，毕业后的选择很多，比如出国、进入政府机构、供职于待遇优厚的合资企业等；同济大学、吉林工业大学则因为靠近上海、长春，人才大多被合资企业挖走；只有合肥工大不是名校，毕业的学生不会面临那么多诱惑，进入企业后往往从技术员做起，一步步从基层走上来，并逐渐成为执掌企业大局的关键人物。

     车坛老将左延安就是这样一个典型的造车徽商，同时他也是一个让许多中国有骨气的造车人竖起大拇指的人。1984年当尹同耀刚刚走进一汽的大门时，左延安已经在江淮汽车工作了16个年头。左延安1949年出生于安徽枞阳，1968年自安徽工学院毕业后进入合肥江淮汽车，从技术员、工程师一直做到总经济师、厂长等职。尽管江淮多年来专注于商用车的开发制造，自主研发的轿车产品在最近一两年才下线，但左延安造车的硬派作风却闻名于业界。做商用车时，他不向强势的韩国现代低头；上轿车时，他力排众议，挑起头阵，为江淮的长远大计铺路。他当过兵，他把奇瑞和江淮比作中国汽车产业里的“八路军”和“新四军”，他经常在江淮说：“江淮的员工要有一种红军不怕远征难，万水千山只等闲的精神。一支队伍，有凝聚力，才会有战斗力。”

     除了左延安、尹同耀，同样是安徽人，同样毕业于合肥工业大学、有着相似的成长路经的还有东风汽车集团董事长徐平、东风汽车股份有限公司总经理朱福寿等等。

古今徽商思变求变的内在动力，任劳任怨、默默承受的徽骆驼精神，在他们身上一以贯之。

造中国车

   “一个企业不管你生产多少车，如果生产的都是别人品牌的车，这不是你的辉煌，是人家的辉煌，人家瞧不起你。所以我一辈子都在为“解放”、“红旗”奋斗，总希望这两个品牌不仅在中国，而且在全世界有自己的位置。”（耿昭杰）

    “外国人在汽车领域能够干成的事，中国人一定能干成功。一个民族如果没有自己的品牌、没有自己的企业，真的很悲哀。”(尹同耀)

    “如果没有自主两个字，搞全面合资，中国永远不会有自己的汽车工业，我们这群人也都是没有用的。”(左延安)

    “中国人造车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。我骨子里就觉得中国人就是能干，只要给中国人机会，绝对能做成全球一流的公司，什么都能做成一流的。”(王传福)

     打造自主品牌汽车——这些徽商何以做了不约而同的选择？

    合肥工大赋予了徽帮造车的技能，但这些徽商又何以一批批投身于打造自主品牌这一又苦又累，而且曾一度备受争议的事业中去呢？其实，徽商对自主品牌的执著追求并不仅仅体现在汽车产业里，在众多产业里徽商经常是自主品牌的扛旗者。比如，联想集团的杨元庆、格力电器的董明珠、合肥荣事达集团董事长仇旭东、昌河飞机工业(集团)公司董事长兼总经理杨金槐等等。

    或许，安徽人骨子里对中国传统的、民族的东西就十分看重，但汽车徽帮的出现不乏有着客观因素的支撑。以成长于安徽的汽车企业为例，在地理位置上，安徽既不像上海是对外合作、开放的窗口，又不像东北是国家扶持的老工业基地，所以在汽车界以合资为导向的前二十年中，安徽的企业得不到政策的倾斜，也没什么吸引外资的亮点，成了被遗忘的地方。而遗忘和忽略一方面把怀抱汽车梦想的造车人逼上了自主造车的道路，另一方面也让徽商们更加冷静地分析着在安徽造车所具有的独特优势。

    左延安曾经对国家发改委的领导说，安徽出了江淮和奇瑞不是偶然的，也不是出了几个人而已，而是因为安徽这个地方是可以造汽车的。从地缘上看，安徽是长三角的腹地，承东启西，临江通海，气侯适宜，不仅距离主流消费市场近，物流成本低，而且距离钢材、煤、水、电等原材料产地也很近。

    安徽便捷的水路交通恩泽了历代徽商，也为渴望自主造车的安徽人打下了根基。只是，不同的安徽人在不同的时代、不同的机缘下呈现出了彼此互有异同的造车路径与风格。“奇瑞、江淮都是注重技术的企业，而且都是穷人的孩子早当家，不走合资路线，一步步靠着自己拼出一条血路的。但他们的风格又截然不同。江淮追求稳健、低调，讲究慢工出细活，水到渠成。奇瑞则强调速度，希望企业发展的节奏越快越好。”钟师说。

    掌门人是企业生命轨迹的塑造者。1990年，左延安接手的江淮全年生产汽车不到1000辆，全厂上下仅靠生产汽车零配件、做沙发、老鼠夹生存。没有资金、没有设备，左延安带着江淮人用双手和大锤造出了中国第一台专用客车底盘大梁。自此，江淮从客车底盘开始，走上了轻卡、商务车、轿车的发展道路。和前辈左延安相比，尹同耀幸运了许多。不论是奇瑞创办之初还是高速发展的今天，当尹同耀默默承受着来自外界的各种质疑、指责以及未来道路上的种种不确性的时候，有一个人始终或是站在他的左右，或是隐身幕后，他就是曾经被喊作“红顶商人”的芜湖市委书记詹夏来。

    十几年来，詹夏来之于尹同耀是领导，是创业伙伴，是彼此互知的朋友。1995年，詹夏来与尹同耀同为奇瑞汽车项目的负责人，而到奇瑞成立之时，詹夏来已经成为芜湖市委书记，他同时兼任了奇瑞汽车的董事长。早年的奇瑞与江淮一样从汽车零部件做起，为了上整车，拉投资、跑目录、与上汽谈合作，所有这些远不是尹同耀这样一个单纯的技术派人士能够弄懂搞定的。一次，詹夏来与尹同耀去深圳和外商谈判，对方住在香格里拉，他们舍不得花钱，又不得不住，就三个人挤一个房间，詹夏来坚持说自己腰不行，睡在地上。还有一次他俩一起到合肥开会，在路边买三块钱的盒饭吃，被人认了出来说：“这不是市委书记吗，怎么在这吃盒饭？”

    官商一家在中国自古有之，且尤以安徽为盛，最具代表性的“红顶商人”胡雪岩就是安徽绩溪人。但官商身份在今天的中国已经不被许可。2003年，业界有声音指责安徽省政商不分，“红顶商人”现象给企业造成不良影响。在那波风潮中，詹夏来辞去了奇瑞董事长的职务。不可否认，詹夏来的市委书记身份为奇瑞在安徽赢得了一个良好的发展氛围，甚至于安徽可以举一省之力支持奇瑞的发展。但集官商于一身的詹夏来是不是也得到了自古“红顶商人”应有的荣耀与财富呢？

     中纪委曾派员到芜湖调查发现，若干年来詹夏来没有从奇瑞拿一分钱的工资，没有从这个厂里报销任何发票。有人为詹夏来抱不平，人家当奇瑞董事长又不是自家以权谋私，而是组织上的安排，有苦劳更有功劳，只几年间就把一个连准生证都没有的地方汽车零部件厂搞进中国汽车企业八强，呕心沥血啊！而尹同耀对詹夏来的理解是：“奇瑞对他意味着生命，汽车是他的梦想。他太热爱汽车，太想在中国把这个产业做大。我们就像是一群帮他圆梦的人。”

     不计成本的忘我投入和对汽车产业高度痴迷也浸透在那些走出安徽的造车人身上。一汽的老员工都知道耿昭杰有个绰号叫“更着急”。急的是什么？是“红旗”轿车和“解放”卡车。耿昭杰的一辈子都献给了这两个品牌，即使在一汽与德国大众合资之后，大众方面依然能感受到一汽集团对自主品牌的浓厚情结，德国大众公司前任董事长哈恩说，耿昭杰是大众真正的对手和伙伴，与一汽合资，大众最大的遗憾就是没让“红旗”死掉。但“红旗”对大众的压迫感随着耿昭杰的离任而消失了。1998年8月耿昭杰突发脑溢血倒在了办公室里，1999年他干了14年的一汽集团公司总经理的职务由竺延风接任。

      耿昭杰几十年的造车生涯中，他的老乡仰融大概是他所结识过的众多怀抱汽车产业梦想的人中最特别、也是最悲情的一个。搞金融出身的仰融自1991年投身沈阳汽车工业，到2002年背负着经济犯罪的名声流亡海外，创办华晨汽车的十多年间，他曾数次求教于既是老乡也是业界前辈的耿昭杰。在流亡海外的五年多里，仰融对造汽车、对华晨的衷情依然不改。他屡次通过多种渠道向业界表示：“如果不能重新做华晨，我再也不会走汽车制造这条路。我为华晨的明天祈祷，为这个企业能够再次获得重生而祈祷。”

     然而，俱往矣。一个时代的脚步不会因某些人的留恋不舍而停下。但在新一代造车英雄的身影中，除了扎根于安徽土地上的左延安与尹同耀以外，比亚迪公司董事长王传福正在深圳的远郊以一种清教徒式的纯粹与执着投入事业。他渴望以新能源汽车改写中国在世界汽车产业中的位置，并立誓到2025年要让比亚迪成为全球最大的乘用车生产企业。

低调、朴实、忽略物质享受，古今徽商不改本色。但与历史上的徽商不同，新一代车界徽商个人财富的积累与他们创下的功绩很不匹配。除了王传福屡次以数十亿元的财富登上中国的各种富豪榜，仰融以70亿元的财富登上2001年的福布斯大陆富豪榜以外，车界徽商们大都两袖清风，对物欲与财富表现出一种超然的淡漠。

他们真的不在乎个人价值落后于企业价值的实现吗？左延安曾经袒露心声：“可能你们都不相信，我真的没考虑过。以前过苦日子的时候，和大家一起守烂摊子，不可能考虑这些。现在基本不需要考虑，整个体制在变化，你不用考虑，有人会帮你考虑。越考虑抱怨越大，思想负担越重。做国有企业的人首要的心态是，事业至上，利益至下。”

   《中国企业家》刘涛

    不论是在中国，还是全球其他的新兴市场，“人民车”都还大有所为。中国汽车企业还有机会去刷新塔塔Nano创出的纪录。

    两年前，iPod Nano让美国苹果公司重现辉煌。近日，售价只有2500美元的小车Nano让印度塔塔集团在全球汽车界声名远播。2008年1月10日，印度塔塔汽车公司向全球发布了自主研发的Nano微型车，并赋予了它一个更加响亮的名字“人民车”。“这是一款为印度人民而造的车。”日前，塔塔团中国区总裁詹宏钰在接受《中国企业家》采访时说。据他回忆，早在2003年的一次集团会议上，塔塔集团董事长拉坦·塔塔曾提到，在印度，许多四口之家乘坐一辆摩托车出行，爸爸驾驶，妈妈坐在后面，中间夹坐着两个孩子。为什么我们不能生产一辆比摩托车更安全的四轮车呢？

    为印度家庭而生的Nano是一款四门、五座、后轮驱动的小车，配有全铝合金0.6升双缸汽油发动机，最大功率为33马力。它的长宽高分别为3.1米、1.5米和1.6米，车身虽短，但内部空间完全可以让四个成年人舒适地坐下。塔塔为其标出的最低售价为10万卢比（折合2500美元，约1万8千余元人民币），并计划于2008年底在印度市场投放。对于Nano，印度本地媒体认为它会让更多的印度民众实现买车梦想，但环保人士却激烈地指出，Nano只是塔塔在自我炒作，其安全性能、排放标准和可能引发的交通拥堵都让人对它是否有存在的必要产生质疑。

    不过，这些争议并不能掩盖“人民车”给全球汽车企业带来的震惊。它的诞生意味着印度已经代替中国成为世界最便宜汽车的生产地。目前在中国，最便宜的微型车产自江南奥拓，售价为2.38万元，而中国本土汽车企业奇瑞生产的畅销微型车QQ，现在的最低售价也在2.98万元左右。塔塔为什么能造出这么便宜的汽车？“如果塔塔能做到，我们也能。”雷诺-日产公司主席卡洛斯·戈恩说。美国《商业周刊》分析认为，塔塔的优势在于它的成本。在印度，一名优秀工程师的薪水只有底特律工程师的1/3；设计一辆畅销车的模型，在西方大约需要3亿5千万美元，而在印度只需要7千万美元，这意味着一辆车的成本可以节省300美元-1000美元。此外，孟买工人的工资每小时只有1.2美元，其劳动力价格比中国还要便宜。

    低成本是塔塔应对欧美对手的杀手锏，但这一招在中国企业面前却未必灵验。在中国，不论是工程师薪水的低廉程度，还是中国企业在制造环节对成本的控制能力都不逊色于印度企业，甚至设计、生产同样配置的车，中国的成本可以更低。对比中印两国本土企业生产的微型车我们可以看到，Nano虽然只有1万8千多元人民币，但它的车身兼有钢板和塑料材料，车内没有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，只有一个雨刮器。而在中国，售价在2.98万元的奇瑞QQ3，不但以上配置齐全，拥有排量为0.8升的发动机，并配有内后视镜防炫目镜、防侧撞保护横梁、多功能仪表等多种附件。以低成本战略著称的深圳比亚迪公司今年4月即将推出一款名为F1的微型车，排量为1.0升，拥有高强度钢板加SRS双安全气囊和德尔福ABS+EBD系统，并可能成为中国首款售价为2万多元的新车。

    可见，让不让“人民车”生在中国，不是中国企业能力的问题，而是要看它们的意愿。“造中国百姓买得起的车”，不论是七八年前的吉利汽车董事长李书福，还是现在的深圳比亚迪公司董事长王传福都曾经喊出过类似的口号。但近年来自主品牌造车企业对设计、生产小排量微型车的热情在明显递减。2007年，奇瑞、吉利、长安等企业都调整了产品结构，把生产中档轿车作为主攻方向。2007年一年，中国只有一款全新的小排量汽车奇瑞A1上市。刚刚进入轿车领域的江淮汽车把它的首款轿车产品“宾悦 ”定位于排量在2.0升和2.4升的中级车市场。

    本土企业对小排量车的冷淡与中国消费者的购车取向直接相关。有关数据显示，2007年中国共售出汽车880万辆，其中私人购车比例已经上升至80%。一个被认为有点反常的现象是，尽管油价不断攀升，但中国小排量车型的市场份额在不断萎缩，大排量的豪华车、SUV的销量却在高速增长。据统计，2007年，排量小于1.3升的汽车共售出164.39万辆，占乘用车总销量的26%，市场占有率同比下滑5.7%，而排量为1.0升及以下的微型轿车总销量锐减24%，市场份额不足6%，远低于2004年18.6%的市场份额。

    分析人士认为，微型轿车销售低迷与中国政府在产业政策上缺乏扶持和中国消费者购车心理不成熟，追求大排量、大型号的汽车有关。全国乘用车信息联席会秘书长饶达甚至认为，如果政府不给微型车优惠政策，最迟在2010年，中国微型车将基本消失。但新华信汽车营销解决方案经理郎学红认为：“不论是产业政策，还是油价攀升都不会对中国小排量车的消费产生立竿见影的拉动作用。因为购买这些车的人对价格是最敏感的，而高油价只会让他们放弃或延缓购车计划。”

    价格是影响小排量汽车销售的直接因素，但目前这类车的不畅销并不意味着“人民车”在中国没有市场。或者说，中国市场上的微型轿车也还算不上是真正的“人民车”。衡量一辆车够不够“人民”，最重要的并不在于给它按上多么先进的发动机，附上多么丰富的配置，首要因素是看它的价格够不够贴近百姓。塔塔的Nano固然有点简陋不堪，但回顾全球汽车产业史，任何一辆被冠以“人民车”的产品无不是价格贴到地面，配置降到最低，简单易修，小巧便捷。1908年福特公司推出了闻名后世的T型车。当时一辆汽车在美国的售价大约是4700元，T型车只卖850美元，并在两年后卖到了250美元，但T型车让消费者没有选择，因为它只有一种型号，只有单一的黑色。二战后，欧洲面世了一批经典的“国民车”，雪铁龙2CV是其中之一。它的排量只有0.4升，功率12马力，时速85公里；其设计理念是“四个轮子加一把伞”，可以让四个农民带着鸡蛋去赶集。此外，意大利菲亚特公司曾在1948年到1955年推出一款价格低廉、名为“小老鼠”的车型，排量为0.5升，功率16.5马力，它曾是意大利销量最大的轿车，极受平民的喜爱。

    而现在中国市场上的小排量微型轿车大都定价在3万-5万元之间，远没有做到福特T型车的低价程度。中国的消费者经常面临这样的选择，买小排量的车比如夏利、QQ，不但觉得没档次、不体面，而且即使是买最便宜的车型，手续办齐后也要花5万元左右，还不如一咬牙掂掂脚去买POLO、飞度、标致206这些更有面子、更安全的合资车。试想，如果市场上有一辆一两万元的车，配置还比Nano强很多，那么可能一个中国普通的农民家庭也会去考虑是不是可以拥有一辆四个轮子的轿车了。

     纵观历史，一款“人民车”既有它特定的生命阶段，也是一个企业家对产业是否有远见卓识的标志。对于企业来说，一款“人民车”不会带来高额的利润，但却能为它赢得深入人心的声誉和长远的影响；而在一个市场，当相当一部分购车者已经不是首次购车，消费心理日益成熟的时候，“人民车”就要退出历史舞台。但从这两点上看，不论是在中国，还是全球其他的新兴市场，“人民车”都还大有所为。中国汽车企业还有机会去刷新塔塔Nano创出的纪录。

    文/《中国企业家》刘涛  

    “再过三个小时，上汽集团与跃进集团将正式签署全面合作协议，王浩良董事长和我将要正式握手了。” 上汽集团、上海汽车董事长胡茂元说道。2007年12月26日下午２点，上汽·跃进签署全面合作协议的新闻发布会在北京召开。这一纸协议对即将握手的两位董事长有着截然不同的意义。对胡茂元而言，它是上汽在2007年底获得的价值最大、意义最为不凡的新年礼物，上汽的产品结构和整个集团在产业格局中的位置将由此登上一个新台阶。而对跃进集团、南京汽车集团董事长王浩良来说，这纸协议犹如一个终止符，终止了跃进作为一家独立的大型国有汽车集团的50年的历史，终止了王浩良渴望继续拯救连年亏损的南汽集团的梦想。

    不过，“全面合作”并不足以清晰地描述上汽与跃进、南汽之间的新关系。一个对这起新闻事件更为准确的说法是，上汽集团全面收购了跃进集团下属的汽车业务，即跃进控股的南汽集团的全部资产。双方签署的协议规定，跃进集团下属的整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车（600104SH），其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司。在这起收购中，上海汽车拿出现金20.95亿元，同时，跃进将持有上海汽车3.2亿股股份和东华公司25%的股份。

    回顾过往，这是中国汽车产业史上的第四起规模较大的收购案。头两起是2002年一汽集团与天津汽车集团进行的资产重组和2004年长安汽车集团与江铃汽车集团展开联合。但这两次收购一方面进行得都不够彻底，天汽、江铃分别保留了一些经营资产和股权，另一方面重组背后的动力分别来自两家外国企业——丰田和福特。而“此次上汽不仅收购了南汽的全部经营性资产，而且不存在任何外资的干扰，完全是本土力量的重新组合。”国泰君安汽车行业研究员张欣说道。产业界的第三起并购是2005年潍柴动力以10.23亿元收购湘火炬，从而获得了陕西重汽、法士特齿轮等企业的控股权。而上汽收购南汽，除了上海汽车拿出的20.95亿现金以外，跃进集团获得的3.2亿股股份，按照2007年第三季度上海汽车每股净资产5.4元计算，相当于人民币17亿元左右。也就是说，上汽集团以接近40亿元的代价获得了南汽集团100多亿元的总资产。

    这无疑是一场创下国内汽车产业界多项新纪录的并购案，而它的发生本来可以更早。据上汽内部人士透露，早在2003年的春节期间，国家发改委就把上汽和南汽的领导拉到一起，希望双方实现重组，但最终不了了之。“这一次促成上汽与南汽走在一起的最表面，最直接的诱因是它们各自收购了罗孚资产的不同部分，这些用于打造自主品牌汽车的资产只有组合在一起才能发挥最大的价值、创造最大的效益。”ＣＳＭ大中华区汽车市场预测总监张豫分析说。

    早在2005年初，上汽正意欲整体收购英国罗孚汽车，未成想南汽突然宣布参与竞购，使得收购价格陡然升高。竞购最终以上汽、南汽对罗孚资产的分而治之告终：上汽以6700万英镑买下罗孚25、75车型及发动机的知识产权，南汽以5000万英镑收购了罗孚、MG、以及其发动机供应商Powertrain。在这之后的两年中我们看到，上汽、南汽分别在罗孚的平台上推出了上汽荣威和南汽名爵两款自主品牌产品。这两款车同出一源，两家企业在营销中同样强调其英伦风格，可以说是处处针锋相对，内耗趋势明显。直到2007年４月间召开的上海车展上，胡茂元在一次新闻发布会上回答荣威与名爵是否有可能合作时，率先向南汽投出橄榄枝：“我集团公司非常愿意跟南汽进行友好的协商，我们的大门始终敞开着，也相信我们跟南汽能够妥善地处理这些大家所担忧的效率不高的问题。”

    时隔８个月，罗孚的资产在中国结束了分裂状态，实现了神形合一。胡茂元如此描述这８个月的谈判：“上汽与南汽的合作，必须突破地域发展思维的束缚，实现生产要素跨地区的流动，提高产业集中度和资源利用的效率，进一步转变经济发展的方式。而要实现这种联合，特别需要我们合作的各方都要有知难而上的勇气，坚韧不拔的毅力和无私无畏的胸襟。可以说，上南合作是应了天时，得了地利，也顺了人心。”根据双方谈判达成的协议，上汽收购南汽后会对荣威、名爵两个品牌进行一体化管理，对两者实施统一的规划、研发、采购、生产布局、营销等，最大限度地发挥协同效应，降低成本，提高资源的利用率。上汽集团副董事长，上海汽车总裁陈虹表示，今后上汽会继续保留名爵品牌，进一步突出其与荣威的差异化定位，推动其出口进程。

    完成对南汽的收购，上汽根除了在发展自主品牌发展道路上的后顾之忧，然而在一些分析人士看来，罗孚只是上汽发起收购南汽的一个表面上的理由，南汽对与上汽而言最有价值的并不是罗孚的资产，而是其商用车板块。“媒体界一直认为上南合作源于罗孚之争，但据我了解并非如此。”张欣分析道，“上汽如果对南汽手中的罗孚资产志在必得，两年前它就会不惜一切代价收购下来而不会绕这样一个圈子。事实上，上汽绕这个圈子最大的目的是对南汽实施整体收购，从而弥补自己在商用车板块上的不足。”

    收购前，上汽集团已经拥有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、韩国双龙、荣威等几大乘用车板块及重庆红岩等重卡资产，而南汽则拥有南京菲亚特、南汽名爵和南京依维柯等三个整车生产公司，并生产跃进牌轻型卡车，年综合产能为２０万辆。上汽十分清楚，在南汽的资产中，南京菲亚特不但长年亏损，而且产品与上海大众、上海通用存在冲突，因而巧妙而坚决地没有让菲亚特的乘用车产品与此次收购一起进入上汽集团，而菲亚特最终同意退出在南京菲亚特的股权。然而，上汽对菲亚特的态度又并非是１００％的拒绝，而是将其定位为自己在商用车领域重要的合作伙伴。“与南汽的合作使上汽的商用车产品型谱和系列更全了，而且我们非常愿意跟菲亚特和其旗下的依维柯公司继续扩大合作、加快合作，甚至要加强投入。”胡茂元说。

    在整个收购中，上汽可谓是一个精明的买家，做到了一举多得。那么，南汽在这起收购中又有着怎样的得与失呢？“中国汽车产业的兼并重组是一个大趋势。南汽集团多年亏损，在众多的收购者中，上汽在地理位置上是最近的，上海距南京只有三小时的车程。在产品结构上也是互补的。”张豫说。试想，如果收购者是拥有完整的商用车产品系列的一汽、东风，南汽位于南京的生产基地很难有进一步扩大的可能。而上汽在谈判中承诺，到2010年南京基地的产销量将会是现在的三倍，并同意南汽提出的南汽集团注册地不变，税收、ＧＤＰ归南京的要求。

    近年来，上汽不断通过兼并收购扩大自己在中国乃至全球的产业版图。在其之前进行的几起收购中，上汽把五菱做到了中国微型车销量第一，让工会势力强大的韩国双龙的工人自动取消了一年一度的罢工行为。这一次拿下南汽后，上汽在资产总额、年产销量和集团盈利能力上居三大汽车集团之首。然而这些第一的称号对上汽来说只是一个标签，一两年后，人们衡量上汽南汽全面合作是否成功的首要标准，应该是上汽是否因此实现了资源的优化配置和协同效益，从而迅速成为有国际竞争力的汽车企业集团；此外，罗孚之争的结束是否成就了上汽在自主品牌产品上追求的规模化经营并提前获得投资回报。

没有竺延风的一汽不会在自主品牌的道路上停步，离开了一汽的竺延风若干年后回首他这段投身工业生涯的往事，会不会有些许遗憾？　

文／中国企业家　刘涛

     竺延风如愿以偿地走过了这道“旋转门”。12月11日，吉林省第十届人代会第39次会议决定，任命竺延风为吉林省副省长。这是继2005年5月，东风汽车总经理苗圩出任武汉市委书记后，中国三大国有汽车企业集团的第二位掌门人由商转政。　

     经商的从政，从政的经商，搞学问的从政，从政的搞学问。美国人把这种官学商之间的人员“流动”称为“旋转门”。这扇门在中国一样有效，不同的是，美国的“旋转门”里把叱咤全球的政坛大佬转成了商界巨子、电影明星、诺贝尔奖获得者，常有发生，而这门在中国更多地往一个方向转，那就是让经商的、搞学问的走上政坛。居庙堂之上是中国人两千多年挥之不去的情结。

     2005年苗圩离任东风之际，他主导完成了东风与日产集团层面的整合重组，奠定了东风后十年发展的根基。如今，竺延风即将告别一汽，人们看到九年来这位相貌、举止颇具明星风范的少帅，把一汽从早期机制陈旧的国有企业发展为现在有全资子公司30家，控股子公司18家的企业集团；旗下的一汽－大众、天津一汽丰田则是中国合资汽车企业中佼佼者。竺延风甚至把一汽送入了世界500强之列，2007年一汽以187.10亿美元的销售收入二次跻身“世界500强”，排名第385位。

    然而，这两位中国第一第二大汽车集团的掌门人有着相同的无奈，他们在中国汽车工业史上留下的不可磨灭的痕迹注定了将与争议共存。苗圩离开东风时依然背负重重质疑：把中国第二大汽车集团最核心、最优质的资产拿去与人合资，这是不是卖国？而竺延风在接管一汽的九年中，始终没有回答一个业界最为关心，也是一汽要成为一家顶天立地于全球汽车产业最为核心的问题——一汽要如何去发展自主品牌？一汽有一天能不能凭借自己研发、拥有自主品牌的轿车进入世界500强。温文儒雅的竺延风也从来不曾解释，为什么要让“红旗”——这款曾经是国人心目中无可替代的中国车披上了来自丰田的豪华外壳。

    不过在今年，竺延风为一汽的自主品牌汽车设定了一个宏伟规划：一汽集团将在未来8年投入130亿元打造自主品牌，确保每年都有新款自主品牌车型上市销售。但没等到以实际行动告诉业界一汽打造自主品牌汽车的雄心不输于奇瑞、吉利，竺延风就匆匆离去了。

    离开一汽，步入仕途，这是不是竺延风内心的选择与向往，外人不得而知。但至少他没有身体力行地去实践他这９年来闻名于业界的一句话：搞自主品牌，中国汽车人要耐住寂寞20年。没有竺延风的一汽不会在自主品牌的道路上停步，离开了一汽的竺延风若干年后回首他这段投身工业生涯的往事，会不会有些许遗憾？　

《中国企业家》：中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代　　　工，汽车则是要做自主品牌、自主研发，这也是很难结合的两条路线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式？
王传福：比亚迪在战略、打法上和传统企业有些差异。我们是上世纪90年代后期创业的，市场留给我们的机会已经不是很多。我们从学生、研究人员做起，是白手起家，所以在战略上必须有所创新，走别人走的路无法和别人竞争。比如电池产品，日本在90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵，所以用自动化操作方式发展，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，它一条生产线需要一两亿美元，中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是，半自动化设备加人工，这样来降低成本、提高效率。然后，通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元，我们卖3美元。
《中国企业家》：用设计来弥补和吸收投入上的不足。这种策略是不是一直顺延了下来？
王传福：在汽车产业，坦率说我不会从头去画一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们这里技术为王，创新为本。
汽车、电池两个产业，我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势：
第一， 未来10-20年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。
第二， 比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师，未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。
第三， 我们有10万名的操作工，未来要发展到30万-40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。
《中国企业家》：另一个问题是，比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？
王传福：也算不上冲突，就是销售模式上不一样，别的都一样。但归根结蒂，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。
《中国企业家》：你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。但你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了投入这一关？
王传福：这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于２亿元人民币。如果这些图纸我自己画，这２亿元人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的1/4都不到。
《中国企业家》：机器是固定成本，人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上，用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明，固定成本虽然一次性投资大，但时间拉得越长，成本摊得越薄。但是你靠人，一个是管理难度大，而且这个成本是不断上升的。你怎么解决？
王传福：这是企业不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是最重要的。现在，公司大了，上市了，银行还拼命想给你钱，我们就不走原来的路了，我们也要提高这个产业的门槛。比如，一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化，不在客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度，但大部分设备还是靠我们自己的人来造的。
其实，即使在IT业，大家拼的也是人。像微软、google，他们是真正赚钱的公司，他们就是靠人。中国现在要有一个企业家出来，敢和微软、google斗。他们的设备就是一台电脑，配一个人。电脑中国公司买得起，大家就是斗人。我觉得中国企业家是很幸运的，上帝照顾了我们，把这么优惠的资源放在我们这边。所以，软件业是中国人的悲哀，我们现在在策划这个事情。
《中国企业家》：中国的企业界有一种迷信，觉得很多东西我们搞不了只能买人家现成的，中国的廉价人力资源只能用在工厂里、生产线上。
王传福：这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。最近很多汽车厂看到我们招学生可以干，也这样去做。中国的学生多聪明，他们缺的就是机会。给他机会，就能成长。
《中国企业家》：技术型企业最怕知识产权的个人化，你们用什么办法去防治这种风险？
王传福：在比亚迪很难做到知识产权的个人化。我们的系统很大，工作不是一个人能完成的。比如电池，它是一个复杂的系统，不像ＩＴ、网络的东西可以很容易地形成概念。电池的研发只是在某一个结构设计上，这个结构单独拿出来毫无意义，但到了一定阶段要去总结。我们有一个知识产权部，他们会提醒工程师，技术积累到一定程度要总结、包装，申请专利。我们在中国企业里的专利排名是第七，华为是第一。
《中国企业家》：在汽车领域也是自己动手做设备吗？
王传福：大部分设备是我们自己造的，一些特别专业的东西要买。凡是外国造的东西都贵得一塌糊涂。比如一条涂装线，原来的秦川汽车买德国杜尔公司的设备，是世界顶级的设备，要上亿元人民币。现在我们自己造，只用三五千万元，省去一半多的投入。像这种非标准的设备，买外国人的，要请他来调试，坏了，自己只能干看着，再找别人来调试。
《中国企业家》：现在你的产业选择还是以最核心的东西为基础，向不同产业走。你的这一套战略是不是会向新的产业转移，进入新的领域？
王传福：中国经济的成长会造就一批中产阶级，大家有钱了，生活好了，会买车，会玩游戏（记者注：在比亚迪副总裁孙一藻的办公室里放着最新的索尼PS3）。现在手机产品对配套软件越来越重视，这就是我们的一个新机会。

在王传福的身上为什么看不到大多数本土企业家常有的“技术恐惧症”？
                                                             文/《中国企业家》记者刘涛

    以技术为矛、专利为盾，GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级的企业在中国做到了不战而屈人之兵。它们让中国企业相信：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。
    今天，绝大部分中国企业已经自觉地接受了这样的命运安排，并将之视为一种商业常识：在全球产业链上，中国企业的角色分工就是“世界工厂”；我们进口昂贵的原材料和零部件，支付不断上涨的专利费，依靠低廉的劳力、土地和不断地压缩成本，来让便宜的“MADE IN CHINA”行销全球；我们习惯了用广阔的本地市场甚至宝贵的股权来换取也许很快过时的技术；不管我们在品牌营销和渠道深耕上多么努力，跨国公司将尝到创新的丰盛果实，而我们则不得不靠自相残杀来争夺残羹冷炙。
    “技术恐惧症”弥漫于中国实业界的上空。功成名就的企业家们一边慨叹着“实业悲歌”，一边聪明地转战更加暴利的领域。段永基、尹明善、梁信军要联手去非洲开采金矿，刘永好、鲁冠球、李如成更热衷于银行证券公司的股权，康佳、波导、海尔投身房地产……
就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，“中国制造”却陷入信任危机的年代，王传福——一个土生土长的工程师，在深圳远郊的一片土地上，沉静地竖起了一面大旗，用他的新思维捍卫着中国技术派企业的价值与尊严。
    在比亚迪，上万名技术工程师和十万工人日以继夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。十二年中，王传福用自己独特的商业哲学打造了一个横跨手机零部件、汽车制造两大产业，人与机器高度一体化的企业王国。
他蔑视现有的商业秩序和游戏规则。他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他宁愿垂直整合也不肯分工外包，他觉得专利都是“纸老虎”，在他看来，再贵的汽油汽车也不过一堆钢铁零件，而他则拥有改变世界的“核武器”——铁电池汽车。
    日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，他成功了；大行分析师和基金经理们不相信他能在汽车产业活下来，结果比亚迪的F3成为销量最快超过10万辆的自主品牌；索尼和富士康要用专利的大棒敲碎他，他硬是在东京打赢了官司。
    1995年起步的王传福，自称是创业环境决定了企业日后的发展路径。他没有赶上商品经济还是一张白纸的1980年代，他亦错过了政府官员知识分子纷纷下海的上世纪90年代初期，当他创业的时候，市场已经供过于求，洋品牌高高在上，房地产泡沫正在破灭。于是，他从自身所长出发，选择了最困难的一条路——拆解跨国公司的技术壁垒，就像同城的老大哥——华为一样。走到今天，他愈发确信，把对技术的狂热追求，和上帝赐予中国企业最好的礼物——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场结合好，比亚迪将进入一个中国制造的自由王国。
    一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，“我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”
     今天，绝大多数中国企业仍然会选择从“珠峰北坡”爬上去，但在跨国公司眼中，真正可怕的竞争对手却是像华为、中兴、百度、尚德乃至比亚迪这些“爬南坡的企业”。
把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：“跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：他们的强项我加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。”比亚迪也罢，华为也罢，秘密或许都是如此。

    比亚迪（1211.HK）让索尼、三洋感到恐惧，原因之一是这个来自中国的对手修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。在那里，每一条电池生产线上都配备了最先进的自动化设备，一条线上仅需要几个工人。
    当然这样的生产线动辄都是上亿美金。而比亚迪则是自己开发了生产线上所有非标准自动化设备，把每一道工序分解成若干个工位，由全世界最廉价的熟练工人和他们手上价值只有几块钱的夹具来完成。在这样简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%且品质更高的手机电池，月产能达3000多万块，成为诺基亚、摩托罗拉的第一大供应商。
    台北土城，全球第一大合同制造商鸿海精密的总部。被《华尔街日报》称为“代工皇帝”的郭台铭正命令他最为倚重的300法务部“虎将”们，在深港两地同时提起诉讼，不惜代价地搜罗证据，用“窃取商业机密”的罪名告倒比亚迪，或者至少先阻挠比亚迪电子的分拆上市。“一夜醒来，突然发现比亚迪从一只猫变成了老虎！”鸿海的内地旗舰富士康国际（2038.H）的一位负责人如此形容这个他们眼中咄咄逼人的对手。
    与此同时，在比亚迪的另一个产业战场上，丰田越来越为一位新冒出来的“学生”感到坐卧不安。一年多前，丰田刚刚把外型、内饰酷似它的全球畅销车“克罗拉”的比亚迪F3买回日本总部，试图研究：为什么比亚迪能造出这么便宜的汽车。而让丰田更加意外的是，近日，比亚迪又高调公布了一款排量为1.0升的两厢微型车F1。从外型上看，F1与丰田在欧美畅销的AYGO极为相似，但AYGO在英国要卖7千—8千英镑，有消息称，F1的目标售价则在2万-3万人民币之间。这些价格不足丰田竞争车型一半的产品，同样是在一排排人满为患、人工与半自动线相结合的车间里生产出来的。
    “很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万—40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。再加上中国GDP未来20年持续以10%左右的速度增长所带来的巨大消费市场，像GE这样市值达到4000亿美元的美国企业，中国一定会出现。只不过是谁的问题。”
     用一种技术人员特有的偏冷语气，王传福不紧不慢地讲述着那些外人听来热血沸腾的经营哲学。2007年10月19日，在他位于上海松江基地极为俭朴的办公室里，十几年来以一种近乎清教徒的方式默默创业，远离媒体与公众视线的王传福接受了《中国企业家》的专访。眼前的他穿着一件深色纯棉夹克，搭配竖条休闲衬衫，留着毛泽东式的大背头，脖子上挂着工号牌。
    除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。
    无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。不论是在电池、手机部件，还是汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一天，对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。他不喜欢穿西服，因为天天要和工程师、现场工人打交道，西服会增加距离感。他不算名牌大学出身，所以也不看重科班或者海归，而是注重下属的努力和认真劲，希望员工对工作抱以极度投入，最好走路都是小跑。他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪二十多个事业部的负责人身上一以贯之。
     然而，王传福十分清楚一个企业家最需要的是什么——眼光和胆识。他绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营收，十多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用“疯子”加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。在最近的52周内，比亚迪（1211.HK）的股价增幅最高曾近4倍，股价最高曾为77.7港元，而其在手机组装领域的最大对手富士康（2038.HK）同期内的股价几乎没有增幅，最高时为27.5港元。
     41岁的王传福依然充满了求胜的欲望。他丝毫没有退居幕后的打算，王传福告诉《中国企业家》：“我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能做一些管理上的架构调整。”

破除恐惧

    “别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。我一上飞机就开始看汽车的书。看多了，我就知道汽车说白了就是一个做了100多年的传统产业，传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑胶，那个比汽车的难度要大得多。这个行业里面我们都可以叱咤风云，别的也可以。我的骨子里就是觉得中国人就是能干，中国人又不笨又不老，只要给中国人机会，绝对是全球一流的公司，什么都能做成一流的。”
     2003年末，王传福约廉玉波在上海金茂大厦谈了几个通宵。每次交谈，王传福都是激情四溢地讲着他为什么要造汽车，想怎么造汽车，比亚迪的打法和别人有什么不同。时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来远赴意大利从事汽车设计，同济同捷则是他参与创办的中国最早的民营汽车设计公司。廉玉波觉得面前这个四十多岁的安徽人和他所见过的众多民企“车疯子”很不一样。他问王传福：“你懂汽车吗？”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书”。
    当时的王传福还不能说是一位地道的汽车“内行”，但他以一个制造业行家的眼光分析认为，汽车绝对是中国人的产业。这固然是一个综合多学科的产品，但一百多年下来其中的大部分技术都已十分成熟，并非遥不可及。当提到日本人中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400%的时候，王传福显得更加兴奋：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。”
    这种兴奋在廉玉波心中产生了共鸣。二十多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，因为“他们请国外的做”。他愿意跟民营企业家合作，因为只有后者才敢想敢做敢投入。但是“国内的企业后端工程能力比较弱，设